Wir versuchen erstaunlich oft, Menschen zu reparieren.

Das Kind kann nicht still sitzen.
Der Mitarbeiter ist zu direkt.
Die Führungskraft kommuniziert anders.
Der Schüler braucht länger.
Jemand kann sich in einem Großraumbüro nicht konzentrieren.
Jemand braucht klare Anweisungen.
Jemand anderes braucht möglichst viel Freiheit.

Und ziemlich schnell stellen wir eine Frage:

Was stimmt mit diesem Menschen nicht?

Ich frage mich inzwischen häufiger:

Was, wenn mit diesem Menschen überhaupt nichts falsch ist?

Was, wenn Mensch und Umgebung einfach nicht zusammenpassen?

Wir bauen Systeme für einen gedachten Durchschnitt

Schule ist ein gutes Beispiel.

30 Kinder.
Ein Raum.
Eine Lehrkraft.
Eine bestimmte Zeit.
Ein Thema.
Ein erwarteter Ablauf.

Alle sollen möglichst gleichzeitig zuhören.
Gleichzeitig arbeiten.
Zur ungefähr gleichen Zeit dieselben Dinge verstehen.
Und auf eine vergleichbare Weise zeigen, dass sie es verstanden haben.

Das ist organisatorisch nachvollziehbar.

Nur sind dort keine 30 gleichen Gehirne.

Da sitzen 30 Menschen.

Einer braucht Ruhe.
Einer Bewegung.
Einer versteht etwas sofort.
Ein anderer muss es sehen.
Einer muss darüber sprechen.
Ein anderer möchte erst alleine darüber nachdenken.

Und dann versuchen wir, all diese Unterschiede innerhalb eines möglichst einheitlichen Systems abzubilden.

Wenn das nicht funktioniert, landet das Problem erstaunlich schnell beim Kind.

Im Berufsleben machen wir etwas Ähnliches

Wir stellen Menschen aufgrund ihrer Fähigkeiten ein.

Und danach erwarten wir häufig, dass sie auf dieselbe Art funktionieren.

Meetings.
Bürozeiten.
Kommunikationsregeln.
Hierarchien.
Arbeitsplätze.
Feedbackgespräche.
Karrierewege.

Ein guter Mitarbeiter verhält sich auf eine bestimmte Weise.

Eine gute Führungskraft ebenfalls.

Aber warum eigentlich?

Warum muss ein Mensch, der fantastische Ergebnisse liefert, automatisch gut darin sein, acht Stunden in einem bestimmten Umfeld zu arbeiten?

Warum muss eine brillante Fachkraft hervorragend präsentieren können?

Warum muss jemand gerne netzwerken, um Karriere zu machen?

Warum setzen wir bestimmte soziale Fähigkeiten teilweise mit fachlicher Kompetenz gleich?

Vielleicht messen wir manchmal gar nicht, wie gut jemand etwas kann.

Vielleicht messen wir, wie gut jemand innerhalb unseres Systems zeigen kann, dass er es kann.

Ein Fisch ist im Wasser ziemlich beeindruckend

Setz ihn an Land und plötzlich sieht er vollkommen unfähig aus.

Der Fisch hat sich nicht verändert.

Seine Fähigkeiten auch nicht.

Nur der Kontext.

Das ist ein sehr einfaches Bild.

Aber genau deshalb finde ich es so interessant.

Denn wir betrachten Menschen häufig losgelöst von ihrer Umgebung.

„Der kann das nicht.“

Vielleicht.

Oder:

Er kann es unter diesen Bedingungen nicht.

Das sind zwei vollkommen unterschiedliche Aussagen.

Neurodivergenz macht diese Frage besonders sichtbar

Bei ADHS, Autismus und anderen Formen von Neurodivergenz sprechen wir häufig über Defizite.

Konzentrationsprobleme.
Reizüberflutung.
Impulsivität.
Schwierigkeiten mit sozialen Situationen.
Exekutive Dysfunktion.

Das sind reale Herausforderungen.

Ich möchte sie überhaupt nicht romantisieren.

Aber trotzdem interessiert mich der Kontext.

Ein Mensch kann sich in einer bestimmten Situation kaum konzentrieren und bei einem anderen Thema stundenlang vollkommen darin verschwinden.

Ein Mensch kann Smalltalk extrem anstrengend finden und gleichzeitig ein unglaublich tiefes Gespräch führen.

Jemand kann mit unklaren Aufgaben Schwierigkeiten haben und bei klar definierten Problemen außergewöhnlich gut arbeiten.

Ist die Person dann unfähig?

Oder ist Fähigkeit stärker vom Kontext abhängig, als wir gerne glauben?

Vielleicht entstehen manche Behinderungen zwischen Mensch und Umwelt

Eine Treppe ist für viele Menschen vollkommen normal.

Für jemanden im Rollstuhl kann sie eine Grenze sein.

Das Problem ist dann nicht die Existenz des Menschen.

Und auch nicht zwingend die Existenz der Treppe.

Das Problem entsteht daraus, dass es keine Alternative gibt.

Eine Rampe verändert nicht den Menschen.

Sie verändert die Umgebung.

Und plötzlich wird etwas möglich.

Warum denken wir bei kognitiven Unterschieden so selten genauso?

Vielleicht ist eine klare schriftliche Anweisung manchmal eine Rampe.

Noise-Cancelling-Kopfhörer.
Flexible Arbeitszeiten.
Ein ruhiger Arbeitsplatz.
Eine andere Form von Prüfung.
Die Möglichkeit, sich zu bewegen.
Eine Kamera, die in einem Online-Meeting nicht eingeschaltet sein muss.
Eine klare Agenda.
Direkte Kommunikation.

Nicht jede Anpassung kostet Millionen.

Manchmal kostet sie fast nichts.

Nur die Bereitschaft zu akzeptieren, dass Menschen unterschiedlich funktionieren.

Aber Systeme brauchen Regeln

Natürlich.

Eine Schule kann nicht für jedes Kind ein vollkommen eigenes Schulsystem bauen.

Ein Unternehmen kann nicht jede persönliche Präferenz erfüllen.

Ein Team braucht Vereinbarungen.

Gesellschaft braucht Regeln.

Individualisierung hat Grenzen.

Deshalb geht es mir nicht darum, Systeme abzuschaffen.

Mich interessiert eine andere Frage:

Welche Regeln sind wirklich notwendig – und welche existieren nur, weil wir es schon immer so gemacht haben?

Das ist ein gewaltiger Unterschied.

„Wir brauchen diese Regel, weil sonst X passiert.“

Okay.

„Das machen wir hier eben so.“

Das finde ich schwieriger.

Vielleicht sollten wir Regeln häufiger nach ihrem Ziel beurteilen

Ein Kind soll lernen.

Das ist das Ziel.

Muss es dafür still sitzen?

Vielleicht.

Vielleicht aber auch nicht.

Ein Mitarbeiter soll ein gutes Ergebnis liefern.

Muss er dafür jeden Tag um 8 Uhr am Schreibtisch sitzen?

Bei manchen Tätigkeiten definitiv.

Bei anderen vielleicht überhaupt nicht.

Ein Meeting soll Informationen vermitteln und Entscheidungen ermöglichen.

Müssen dafür zwölf Menschen eine Stunde gleichzeitig in einem Raum sitzen?

Vielleicht.

Aber wahrscheinlich nicht immer.

Wenn wir das Ziel kennen, können wir anfangen, den Weg dorthin infrage zu stellen.

Wenn wir nur den Weg kennen, halten wir ihn irgendwann für das Ziel.

Das betrifft auch Führung

Ich glaube, Unternehmen verlieren unglaublich viel Potenzial, weil Menschen gelernt haben, innerhalb von Hierarchien zu funktionieren.

Nicht aufzufallen.
Nicht zu widersprechen.
Nicht die falsche Frage zu stellen.

Besonders interessant finde ich Menschen, die Muster erkennen und Dinge früh infrage stellen.

Sie können unglaublich wertvoll sein.

Und gleichzeitig unglaublich unbequem.

Denn wenn jemand sagt:

„Das ergibt keinen Sinn.“

gibt es mindestens zwei Möglichkeiten.

Die Person versteht den Zusammenhang nicht.

Oder:

Sie hat gerade etwas erkannt, das andere noch nicht sehen.

Eine gute Organisation müsste herausfinden wollen, welche der beiden Möglichkeiten zutrifft.

Eine schlechte Organisation sorgt dafür, dass die Person irgendwann einfach nichts mehr sagt.

Und dann holen wir externe Berater

Das finde ich manchmal fast ironisch.

Menschen innerhalb eines Unternehmens weisen jahrelang auf Probleme hin.

Sie werden nicht gehört.

Dann kommt jemand von außen.

Er analysiert.
Er erstellt eine Präsentation.
Und sagt für sehr viel Geld:

Ihr habt hier ein Problem.

Plötzlich hören alle zu.

Natürlich haben externe Perspektiven einen enormen Wert.

Manchmal sieht jemand von außen Dinge, für die man intern längst betriebsblind geworden ist.

Aber vielleicht sollten Unternehmen vorher einmal die Menschen fragen, die jeden Tag mitten im Problem sitzen.

Nicht vor 40 Kollegen.
Nicht in einem Meeting, in dem Hierarchien mit am Tisch sitzen.

Sondern wirklich fragen:

Was siehst Du, was wir gerade übersehen?

Die Antworten könnten unangenehm sein.

Vielleicht sind genau deshalb manche davon wertvoll.

Ein System schützt sich selbst

Je länger eine Struktur existiert, desto normaler fühlt sie sich an.

Menschen lernen, darin erfolgreich zu sein.

Und wer innerhalb eines Systems erfolgreich geworden ist, hat verständlicherweise weniger Anlass, es infrage zu stellen.

Dann kommt jemand, der anders denkt.

Und fragt:

Warum?

Warum machen wir das so?
Warum muss dieser Prozess fünf Schritte haben?
Warum darf diese Person das nicht entscheiden?
Warum bewerten wir Leistung so?
Warum sitzt dieses Kind eigentlich hier und versucht seit sechs Stunden, seinen Körper ruhig zu halten?

Solche Fragen können wie Kritik wirken.

Vielleicht sind sie aber manchmal einfach:

Neugier auf eine bessere Möglichkeit.

Nicht jeder Mensch passt überall hin

Auch das gehört zur Wahrheit.

Nicht jedes Problem lässt sich durch Anpassung der Umgebung lösen.

Manche Jobs brauchen bestimmte Fähigkeiten.
Manche Situationen brauchen bestimmtes Verhalten.
Manche Grenzen sind notwendig.

Und manchmal passt ein Mensch tatsächlich nicht zu einer Aufgabe, einem Team oder einer Umgebung.

Das darf man sagen.

Aber ich möchte vorher eine andere Frage stellen:

Passt der Mensch nicht zur Aufgabe – oder passt er nur nicht zu unserer Vorstellung davon, wie diese Aufgabe erledigt werden muss?

Diese Frage kann einen großen Unterschied machen.

Vielleicht müssen wir weniger Menschen passend machen

Wir sprechen ständig über Fachkräftemangel.
Über Bildung.
Über Inklusion.
Über psychische Belastungen.
Über Produktivität.
Über Innovation.

Und gleichzeitig existieren überall Menschen, die unglaublich viel können, aber Schwierigkeiten mit den Bedingungen haben, unter denen sie es zeigen sollen.

Vielleicht sollten wir deshalb nicht nur fragen:

Wie machen wir Menschen leistungsfähiger?

Sondern:

Welche Bedingungen brauchen unterschiedliche Menschen, damit ihre Fähigkeiten überhaupt sichtbar werden können?

Das bedeutet nicht, jeden Wunsch zu erfüllen.

Es bedeutet, genauer hinzusehen.

Vielleicht ist Anderssein deshalb manchmal nur eine Information

Nicht gut.
Nicht schlecht.
Eine Information.

Dieser Mensch funktioniert hier anders.

Okay.

Dann können wir prüfen:

Was braucht er?
Was braucht die Gruppe?
Was ist veränderbar?
Was nicht?
Wo entstehen Konflikte?
Und gibt es einen Weg, der für beide funktioniert?

Das wäre für mich echte Individualisierung.

Nicht Sonderbehandlung.

Sondern die Erkenntnis:

Gleichbehandlung und faire Bedingungen sind nicht automatisch dasselbe.

Vielleicht ist der Mensch also manchmal tatsächlich nicht das Problem

Vielleicht ist es auch nicht das System.

Vielleicht entsteht das Problem dazwischen.

Ein Mensch.
Eine Umgebung.
Bestimmte Erwartungen.
Bestimmte Anforderungen.
Und eine schlechte Passung.

Das gefällt mir als Gedanke viel besser.

Denn wenn der Mensch das Problem ist, müssen wir den Menschen verändern.

Wenn ausschließlich das System schuld ist, müssen wir das ganze System zerstören.

Wenn das Problem aber in der Beziehung zwischen beiden entsteht, haben wir plötzlich viel mehr Möglichkeiten.

Wir können verstehen.
Verändern.
Ausprobieren.
Grenzen akzeptieren.
Andere Wege finden.

Und manchmal feststellen:

Hier passt es tatsächlich nicht.

Vielleicht sollten wir deshalb weniger fragen:

„Was stimmt mit Dir nicht?“

Und häufiger:

„Was brauchst Du, damit das hier funktionieren kann?“

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Weiterdenken: Warum mein eigener Kopf in solchen Umgebungen oft anders arbeitet, steht in „Vielleicht denke ich nicht zu kompliziert“ und „Meine Gedanken fahren auf einer sechsspurigen Autobahn“.